Sempre que escrevo para este espaço, procuro repassar ao leitor  um sentimento de aprendizado que obtenho atuando, pesquisando e até  compactuando com pensamentos de  autoridades do setor da administração.

Como o ato de administrar é inerente e pertinente a qualquer seguimento, tomarei a liberdade de falar um pouco do que penso em relação à administração nas escolas, seja particular, estadual ou municipal. Não em relação o que já acontece, mas como entendo que deverá ser.

Por estarmos diante de um tempo, onde a sociedade se encontra em constante e rápida mutação, talvez impulsionada pela evolução tecnológica, as escolas estão permanentemente desafiadas. Para acompanhar a necessidade dos clientes elas precisam e devem ser democráticas, participativas, criativas e, sobretudo muito dinâmicas.

Para não se imobilizar, estacionar e não se tornarem burocráticas, elas precisam também de profissionais igualmente dinâmicos, criativos, capazes de promover e conduzir mudanças percebidas como necessárias.

A permanente mudança no próprio ambiente escolar, em sintonia com as transformações da sociedade brasileira, e também por estarmos num mundo globalizado, onde todo mundo tem fácil acesso às informações, tem obrigado as instituições de ensino buscar um novo perfil de gestor, capaz de mudar rotinas e atitudes mecanicamente determinadas pelo passado e pela inércia.

Este novo gestor necessariamente deverá acumular algumas capacidades que merecem ser destacadas. Ter a capacidade de trabalhar em equipe, de saber gerenciar  um ambiente complexo, de criar novos significados para ações repetitivas, de enxergar a longo prazo, de saber comunicar e valorizar ações criativas dos colaboradores, de mobilizar democraticamente os funcionários, de garantir o pluralismo de idéias e saber determinar oportunidades e limites. Ter visão sistêmica.  Parece muita coisa,  mas é o mínimo necessário para conseguir (no pior das hipóteses) acompanhar esta rápida e constante mutação.

Com este novo e competente gestor, as escolas poderão alcançar resultados significativos, como ampliar a capacidade de realizações da organização escolar, favorecendo a transformação do próprio potencial existente, em realizações concretas.

Pensando nas novas circunstâncias de instabilidade e mudança, este gestor que menciono, precisa rever os processos mecânicos, burocráticos e autoritários nas tomadas de decisões, substituindo-os por modelos dinâmicos e flexíveis, que incorporem os próprios processos de aprendizagem, individuais e coletivos das organizações. Isto serve também para a realização de escolhas.

Saber manejar tecnologias emergentes, é também ferramenta indispensável para o desempenho deste gestor, e conseqüentemente para a organização.

Esta nova sociedade tem exigido das escolas, novos modelos de pensar e agir, tanto pedagogicamente, quanto na sua própria administração.

Para que se consiga agregar novos clientes e reter os já existentes, os gestores terão de fazer com que suas escolas pertençam de fato a esta nova sociedade, e ingressar numa nova proposta educacional. Do contrário vão atuar precariamente e no vermelho.

Mais uma vez, volto a utilizar este conceituado espaço, para repassar para pessoas da minha área de atuação e para quem se interessar exemplos que poderão nos nortear ou até nos situar em algumas dúvidas sobre esta relação

Liderança e Poder.

“Temos de aprender a transformar informações em conhecimento, e estar sempre preparados para as oportunidades”
(Walter Menezes)

“O poder, em si, não constitui uma garantia moral: O poderoso pode ter a espada na mão, mas nem por isso é dono do bem.”
(Contardo Calligaris)

A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas fundamentada no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias.

O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder. Assim, é notório que se questione: como o poder é exercido por um líder?

Muitos são os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).

Fazendo uma compilação destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:

1. Poder por coerção. Baseia-se na exploração do medo. O líder demonstra que poderá punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma postura de confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a delegação de tarefas indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do profissional dentro da organização. Pode ser exercido por meio de ameaças verbais ou não verbais, mas devido ao risco de as atitudes do líder serem qualificadas como assédio moral, o mais comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.

2. Poder por recompensa. Baseia-se na exploração de interesses. A natureza humana é individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prêmios e favores, o líder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervisão. A recompensa pode ser pecuniária, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicitações públicas. O risco de se usar este expediente como principal artifício para exercício do poder é vincular a motivação das pessoas e sua eficiência a algum tipo de retorno palpável e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do líder.

3. Poder por competência. Baseia-se no respeito. O líder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, além de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta competência e a respeitam veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo é a aceitação de uma prescrição médica, porque respeitamos o título do médico e seguimos seu receituário mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princípio ativo do medicamento.

4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posição organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. Um exemplo típico é o poder que emana do “filho do dono” que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperiência for evidenciada.

5. Poder por informação. Baseia-se no conhecimento. O líder, por deter a posse ou o acesso a dados e informações privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informações para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informações valiosas é suficiente para conferir poder a estas pessoas. É o caso das secretárias de altos executivos.

6. Poder por persuasão. Baseia-se na capacidade de sedução. O líder usa de argumentos racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou conveniência de realizarem certas tarefas, aceitarem decisões ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.

7. Poder por ligação. Baseia-se em relações. O líder apropria-se de sua rede de relacionamentos para alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar relações interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.

8. Poder por carisma. Baseia-se na exploração da admiração. O líder adota um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificação.

Dentre todas as categorias apresentadas, não devemos idealizar uma forma de poder específica. Não há certo ou errado. Há o adequado. Em verdade, o mais indicado é que um líder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunstâncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismático ou por recompensa podem proporcionar maior adesão e atração por suas ideias, da mesma maneira que o poder legítimo ou por coerção podem acarretar resistência por parte dos subordinados.

Ouvi com muita atenção a coletiva do LUXA após a cacetada que levou no sábado. E ficou claro que o indivíduo não mudou nada.

Por ter o dom da oratória, ele usa sempre essa força para impor suas deduções colocando-se sempre como um Semi-Deus onde ninguém mais além D ‘ele, entende de futebol. Os bons resultados são sempre por ele, enquanto os insucessos ou é culpa dos árbitros no inicio do processo, ou das diretorias quando ele já está a mais tempo no clube. Por onde passa, deixa destruição financeira, desgastes emocionais e inimigos, mas sai sempre numa boa, com muita grana, e azar do clube se não houve sucesso com ele. O Galinho é a atual vítima. Ele quer usar o galo para tirar uma diferença com os Perrelas, que o deixou em situação de constrangimento nacional quando foi demitido, e ele guarda este rancor até hoje.

Ao se referir à torcida cruzeirense, e concomitantemente a Instituição CRUZEIRO, dizendo que “vocês precisam ganhar títulos para falar comigo” que “depois de 2003 vocês não ganharam nada” ficou caracterizada a frustração da saída naquela época.

Ao dizer isto, parece que ele participou (não ganhou) dos Primeiros títulos da gloriosa história do CRUZEIRO. Todos bons técnicos que passaram pelo CRUZEIRO fizeram história e ganharam títulos. Até o Autuóre ganhou Libertadores com o CRUZEIRO. Técnico é apenas parte relevante de um grupo. Sem estrutura, sem bons jogadores, sem uma boa equipe de apoio, nenhum treinador consegue fazer milagres, e com estrutura até um SEMI-DEUS como o LUXA, pode não conseguir atingir objetivos. Que o diga Seleção Brasileira, Real Madrí, Palmeiras, Santos como as mais recentes passagens do CARA. Acho engraçado, que em qualquer instituição, quem recebe deve obediência a quem paga. Com ele é ao contrário. Quem paga é que deve obediência. Ele é quem contrata, ele é quem ganha, ele tem que ser a ESTRELA. Depois da chegada dele, não vi mais aparições do Kalil na mídia. Não sobra espaço.

Só dou razão a ele, quando diz que os diretores de futebol não entendem nada de futebol. E não entendem mesmo. Se entendessem não o contratariam mais. Por muito menos tem muita gente produzindo muito mais. O cara agora tem tentado se impor com “currículos e passado”. Se não obtiver resultados isto só servirá como nostalgia.

Como tudo passa, acho que o caldo do infalível está azedo. Quem tomar vai passar mal. E o galo tá tomando.